Как адаптировать систему оплаты труда «продажников», какие методы стимулирования продаж стоит использовать в условиях кризиса? 

             Очень важный и актуальный вопрос. Вопрос, который остро стоит перед каждым владельцем бизнеса. Владельцем бизнеса, который ещё несколько месяцев назад регулярно и бесперебойно приносил хорошие доходы, а сейчас при тех же усилиях и тех же принципа ведения всех бизнес процессов  доходы нулевые, а расходы  и долги даже растут.  Для поддержания бизнеса в работоспособном  (живом) состоянии  всё больше и больше требует денег. А деньги из вне взять уже негде. И продажи встали,    Тупик.  На банки и их политику мы повлиять не можем. А вот на действия своих продавцов, вроде можем, но не знаем как. Не знаем, как и что сделать, чтобы они «продажники» продавали в прежнем объёме.

Так, что же надо сделать, чтобы «продажники», как прежде, много продавали?

Прежде, чем ответить на подобные вопросы - необходимо предварительно определиться в следующем:  Кто такой есть настоящий «продажник» ?  И кто и как понимает это слово?

            Я в прошлом врач. И по собственному опыту знаю. Прежде, чем лечить больного, необходимо установить точную причину болезни. Т.е. поставить правильный диагноз. Постановка правильного диагноза в доле эффективности лечения составляет 90% и более. А на догоспитальном этапе, а я работал врачом скорой помощи, своевременно  поставленный  правильный  диагноз на 99% определял судьбу больного. На кону стояла жизнь человека.        

            В данной статье тоже идет речь о «лечении», только о лечении не человека, а больной экономики. И больной компании. Просто кризис обострил болезнь и сделал хроническую болезнь экономики  острой и смертельно опасной.  Тем самым, кризис приблизил российский малый и средний бизнес  к необходимости принятия быстрых и точных лечебных мер.  Но правильные лечебные мероприятия определяются правильным диагнозом.        

Чтобы правильно стимулировать продажи, необходимо понимать. Чего мы ждём от «продажника»? И кто такой этот «зверь» «ПРОДАЖНИК»?

Например, перечень вопросов:

1. Что должен делать продавец, а чего не должен?

2. Какова роль продавца в движении товара от производителя (посредника) к потребителю?

3. Каков удельный вес продавца в процессе движения товара?

4. Как должен оцениваться труд  настоящего продавца?

5. Какие должны выстраиваться отношения между продавцом и работодателем?

6. Как, когда, и сколько платить продавцу за реальную продажу?

7. Какие другие не материальные стимулы важны продавцу?

8. Критерии настоящего продавца?

И многие другие вопросы.

               В моём понимании настоящий «продажник»- специалист общения, способный продавать качественный товар в нужных объёмах, в любых условиях. В его функциональные обязанности входит: а) самостоятельно найти спрос, т.е. найти реального потребителя данного товара, самостоятельно вступить с ним в контакт, самостоятельно  установить с ним доверительные отношения, и  самостоятельно довести сделку до реальной продажи. Реальная продажа это обмен товара на соответствующую его объёму сумму денег. При этом, самое важное, оставить у покупателя самое благоприятное впечатление о себе и о своей компании. Вопрос: Сколько стоит такой специалист и как его поощрять?

Похожую оценку настоящему продавцу даёт  бельгийский бизнес тренер Патрик Валтен

«Настоящие продавцы умеют выстраивать взаимоотношения с клиентами, любят помогать другим, ориентированы на результат, Любят деньги и не соглашаются продавать некачественные продукты. Как правило, они следуют высоким этическим стандартам и придерживаются идеи долгосрочного сотрудничества со своими клиентами. Все лучшие продавцы имеют одну общую черту - они знают, как создавать доверие… Именно это отличает их от всех остальных.»

Чем глубоко и серьёзно болен наш средний и малый бизнес?

Вот некоторые болезни (заблуждения), которые я вижу:

Диагноз №1. Одинаковый подход ко всем рядовым продавцам.

Мне довелось несколько лет тому назад поработать продавцом консультантом - дизайнером кухонь на заказ в одной большой питерской фирме. Которая сама и изготавливала и сама продавала через сеть  своих салонов кухни на заказ.

          Например,  в один месяц я продал на своей точке  11 гарнитуров. А на других трёх совершенно аналогичных салонах площадках  было продано 4-мя другими продавцами -консультантами - 5 гарнитуров. Один консультант не продал ни одного гарнитура. Его зарплата (оклад) 7500 рублей. Я за продажу мебели на 400000 рублей получил зарплату  -10700 рублей. Всего 3200 рублей составили бонус за такой сбыт.

АНЕКДОТ: Встречаются в брежневские застойные времена 2 курицы. Одна у другой спрашивает: «Ты за сколько яйца несёшь?»-  «Я. За 90 копеек десяток «- Отвечает вторая курица. – «Да? ! А я, за рубль тридцать»»,-  гордо говорит первая. На что вторая отвечает: -« Подумаешь, буду я  ж…пу рвать за 40 копеек»-.

Диагноз №2. На нашем постсоветском рынке труда по прежнему  стоимость  «продажника» и его ценность, как специалиста, ужасно  мала,  даже ниже ценности  неквалифицированного разнорабочего «госторбайтера»  на стройке

Из личной практики. Когда я работал дизайнером-консультантом кухонь на заказ. За гарнитур стоимостью  60000 рублей, проданный в основном, благодаря моему умению продавать,  мне доплатили положенный бонус в размере 600 рублей (1% от суммы оплаченной за гарнитур в кассу),  Как распределились остальные  деньги: а) Выставочный комплекс, где базируется наш салон , получил 13000 рублей в виде арендной платы, б)сама компания  получила чистую прибыль  25000 рублей. В)производственники получили изготовление  18000 рублей. Административный персонал  на зарплату получил 8000 рублей. Теперь внимание. Доставщик –экспедитор-грузчик только с этого заказа  заработал   4600 рублей . Сборщик получил во время установки кухни халтуру в карман  5500 рублей. С клиента всего было получено более 70000 рублей. Я как продавец в совокупности (окладная часть + бонус) получил на руки  1300 рублей.

          Диагноз №3.  Продавец  это специалист многостаночник и  приёмщик заказов в одном лице.

Вот не полный перечень тех дел, которые должен был осуществлять консультант-дизайнер. 1.Содержать в чистоте экспозицию и в порядке оргтехнику.

2.Осуществлять функцию представителя фирмы.

3. Владеть компьютерным 3-х мерным дизайном .

4. Быть дизайнером мебели.

5. Уметь пользоваться всей офисной техникой.

6.Быть технологом мебельного производства

7. Конструировать кухню как дизайнер, как архитектор, как технолог, и как модельер,

8. Обсчитывать стоимость кухни в зависимости от  комплектующих, составляющих, и фурнитуры.

9. Составлять с покупателем юридически ответственный договор,  спецификацию, и рассчитать суммы договора.

10. Сопровождать его, покупателя  при оплате заказа и оформлении всяких формальностей

11.Подготавливать техническое обоснование и технологический проект для последующего изготовления по этим чертежам и документам кухни на фабрике

12. Общаться с производством, доставкой и сборщиками,  будучи посредником между покупателем и компанией.

13. Принимать все претензии и жалобы от покупателя в случае каких-то вопросов. И самому их как-то решать.

14. При этом, вести лояльную политику по отношению к руководству и сотрудникам  арендуемого помещения. И прочее, прочее, прочее.

15. Единственное,  кем мог не быть консультант, это специалистом продаж

В компании, где я работал консультантом дизайнером от продавца в первую очередь ожидали правильного оформления сопроводительных документов и технического обоснования для производства. Для составления всех сопроводительных документов  нужно быть специалистом среднего уровня нескольких инженерных и нескольких технологических специальностей.

 Диагноз № 4  Менеджер продаж  это что-то среднее между дембелем, выпускником ПТУ, и секретаршей.

Пример из практики. Типичная, одна из сотен подобных, посредническая  компания «Продажа строительных материалов, техника, предоставление специалистов любых  строительных  работ».  Обеспечение любых  строительных  объектов всем необходимым. Начиная от забора и дорожного покрытия, до сложных монтажных работ и крыши.

              6-7 менеджеров  постоянно искали или делали вид, что искали,  по телефону и различным справочникам кого-нибудь из «потребителей», кому что-то или что-нибудь нужно. Получив некоторый ,не всегда обязательный заказ, менеджеры срочно бросались искать « нужный» товар или строительную технику. Опять по телефону и различным справочникам. Иногда, найдя поставщика или нужный товар счастливые менеджеры отзванивались  потенциальному покупателю и получали не радостный ответ, а) что спрашивали товар так на будущее, или уже купили сами у того же самого (нашего) поставщика.

            Работая в этой компании несколько недель,  я каждый божий день вспоминал один старый анекдот. Про двух старинных приятелей, которые давно не виделись и разговорились. В процессе разговора один приятель другому предлагает выгодно купить у него вагон варенья всего за 100000 рублей.  Второй немного посомневался, а потом согласился. Договорились встретиться на следующий день в 17 часов в этом же месте.  Один принесёт деньги, другой подгонит вагон варенья. Радостные разошлись. Через некоторое время успокоились и тот, кто обещал купить вагон варенья, тревожно думает: «Где же я возьму такие деньги. Негде. Подведу товарища» . А в это же время второй приятель напряженно думает:   «….Где же я достану к завтрашнему дню вагон варенья…?».                

Себестоимость одного рабочего места новичка менеджера  с  гарантированным окладом в течение 3-х месяцев 6000 рублей  составляла в этой компании ежемесячно24000 рублей.     Так, как аренда офиса, оргтехника, связь, оплата бухгалтера и своя зарплата это была какая-то величина неизменная.  То варьировать можно было только на оплате менеджеров. Как у Ильченко и Карцева: за 6 тысяч рублей в месяц  иметь много менеджеров, но каких-нибудь, или несколько  высокооплачиваемых менеджера, но очень хороших и строптивых. Собственники почему-то выбирали первый вариант. И думаю, что они не оригиналы.

Диагноз №5. Работать менеджером продаж проще «пареной репы» …. Поэтому сгодится любой лояльный к начальнику человек, желающий  и готовый немножко (пару дней) подучиться говорить с клиентом на заданную тему по шаблону. Спрос маленький и оплата мизерная.

Таким образом, все мои диагнозы сводятся к одной болезни: ошибочное и не адекватное понимание руководителями малого и среднего бизнеса истинной роли и ценности настоящего продавца.

Поэтому прежде, чем начать вырабатывать адаптационные меры в отделе сбыта и менять систему поощрения «продажного» персонала - собственники и  руководители бизнеса должны кардинально пересмотреть своё отношение к профессии и задачам продавца. И понять наконец-то, что настоящий продавец  это высококвалифицированный и очень  дорогой специалист.  Который даже один,  может успешно вытянуть небольшую компанию из нынешнего кризиса. Если конечно, Вам удастся его (золотую рыбку)  заполучить в свой штат. Кстати, старуха в известной сказке А.С. Пушкина к золотой рыбке относилась так же, как многие руководители традиционного бизнеса относятся к настоящим продавцам.

И так. Как адаптировать систему оплаты труда «продажников», какие методы стимулирования продаж стоит использовать в условиях кризиса? 

После осознания  руководителями и собственниками бизнеса истинной роли продавца и критерии его эффективности, они  должны срочно пересмотреть и детально изучить весь имеющийся у них персонал.

А. Осуществить анализ имеющихся сотрудников и оставить работать тех, кто вписывается в критерии настоящего продавца и может считаться подходящим для дальнейшей работы.

В. Осуществить индивидуальный подход к каждому из « подходящих» для дальнейшей работы сотрудников для адекватного и эффективного поощрения.

На что следует обратить внимание при осуществлении фильтрации имеющегося персонала?

1. Те, кто числятся «продажниками» - являются ли они таковыми, по сути?

2. Если они действительно перспективные «продажники».  То какова их реальная квалификация?

3. Если они  остаются у Вас работать «продажниками», то

А) на сколько, они ещё эмоционально восприимчивы к внешним стимулам.

Б) на сколько, им в первую очередь важен карьерный рост

В) на сколько, им в первую очередь важно материальное поощрение

Г) на сколько, им в первую очередь важно признание и уважение

Д) может, имеется сочетание нескольких факторов .

          Что делать с первой группой? Очень тяжёлый вопрос. Но к несчастью для этой группы сотрудников,   Ответ  и решение простое – увольнять и как можно скорее. Это чисто хирургическая операция. В коллективе несоответствующий задачам персонал, смертелен, как гангрена конечностей. Интоксикация может убить весь организм. Единственный путь спасения жизни больного в таких случаях  - ампутация. Почему, так радикально, спросите Вы?

Учить их надо долго, и очень накладно. Типичный менеджер продаж это «гусеница», а продавец – «бабочка». Искусственно превратить гусеницу в бабочку не возможно. Нужны адекватные и очень благоприятные условия.  1. менеджеры сами должны сильно захотеть  стать продавцами. А после того , как захотели, должны личностно переродиться. А для этого им надо много времени и сил, желания, смелости, и терпения. И конечно, очень длительное специальное и очень дорогостоящее обучение, которого на нашем рынке обучающих услуг практически нет. Во всяком-случае, широко распространенные  типичные 2-3 – дневные корпоративные тренинги продаж  им не помогут. Ни  в каком количестве и качестве.

  1.          Критерии сотрудников  первой группы приводить не буду из этических соображений. Скажу только одно. Они составляют подавляющее  большинство (90-95%) от числа  работающих менеджеров продаж,  работающих в отделах сбыта большинства компаний малого и среднего бизнеса России, особенно в секторах В2В.  Это люди с хорошим образованием  и хорошим воспитанием (по нашим меркам)или они родственники(знакомые)  кого-нибудь из руководства.  Они хорошо ориентируются в офисной технике, документообороте, и за приличную зарплату готовы терпеливо принимать  многие неприятные вещи от начальника, демонстрируя ему и только ему крепкое лояльное отношение.  Но они не хотят и не умеют подобное «хамство» и «издевательства»терпеть от покупателя.  Да, в общем, им это и не нужно было.  Не от настроения покупателя* раньше зависела их зарплата.

Лирическое отступление и чисто моё умозаключение, которое можно не замечать. В последние годы очень многие женщины успешные менеджеры смогли бессознательно перенести укоренившееся веками на « Руси»  традиционное отношение к мужу-добытчику в семье, на своего босса. И в прямом и в переносном смысле являются «замужем» за Боссом. Может поэтому семейные отношения в наше время значительно мене устойчивые, чем производственные.

2.        Вторая группа сотрудников самая перспективная, но и самая проблемная в плане внутриофисных отношений. Это сотрудники, которые по своему менталитету больше продавцы, чем менеджеры, но им не хватает навыков и квалификации настоящего продавца. Поэтому в продажах они не ассы, но при этом и не очень лояльны к начальнику.

         Именно они менее привязаны к боссу, но и более подготовлены к переобучению. Прежде, чем стимулировать подобных сотрудников, на продажи - их надо сначала подучить. Например, в школе продаж, подобной «Школе продаж Иосифа Хусенского». При этом обучаться они должны по собственному желанию после принятия собственного ответственного решения. Учёба может продлиться 1-2 месяца и обойдётся в 600-1000 евро за каждого менеджера. Таких сотрудников в компаниях можно выделить  4-7%. Т.е из 100 обычных менеджеров продаж – таких найдётся  4-7. Вот после такой предварительной работы, можно подумать  и о принципах  поощрения «продажников».

3. Оговорюсь сразу, мотивировать классных и опытных «продажников» бессмысленно. Они или сами мотивированы. Или уже настолько перегорели, что нуждаются не в дополнительной внешней мотивации, а в эмоциональной реабилитации и перемене деятельности.

Итак, какие есть стимулы:

1. Деньги  Высокая значимость для 40-70%

2. Признание (соревнование с большим денежным призом победителю и почётными дипломами) Высокая значимость для 30-40% сотрудников.

3. Карьерный рост:  15-25%

Материальное стимулирование

Увеличение окладной части.

Увеличение % от сделки. Очень значительное увеличение.

Сочетание первого и второго. За счёт чего. А за счёт сокращения расходов на содержание офиса, за счёт перераспределения рекламных средств.

Настоящий классный продавец, для компании в кризис - это спасительный трос  от буксира, который не даст Вам  и Вашей компании утонуть.

Кризис на рынке - это время, когда компанию могут спасти только настоящие классные продавцы, а не те специалисты, которые занимали эти позиции в период всеобщего благоденствия и обильного нефтедолларового потока.

Иосиф Хусенский. Санкт-Петербург

Автор «Школы продаж Иосифа Хусенского»

Школа продаж Иосифа Хусенского.

Навыки активных продаж, которые получают менеджеры отдела сбыта за 3 - 4 недели обучения в Школе продаж Иосифа Хусенского, помогают любой компании среднего и малого бизнеса избежать резкого снижения объёма продаж, а значит, и удержаться на плаву в период тотального финансового кризиса на рынке.

Мой личный опыт бизнес тренера активных продаж базируется на 20-ти летней практической предпринимательской деятельности в области активных продаж в традиционном, и что особенно важно, в многоуровневом маркетинге. А также на многолетней практике личных успешных продаж в секторах В2С и В2В.